Implementação de mudanças na organização

Mudança = Ato de mudar; Troca; Alteração, modificação, transformação (física ou moral); Variação.

Independentemente dos motivos que geram a mudança, quer esta seja planeada ou resulte de condicionalismos externos, dúvidas não existem que representa a transição da situação atual – usualmente associada a condições de insatisfação, frustração ou à existência de massa critica para mudar – para uma visão futura.
A reação à situação de insatisfação, potenciadora de mudança para uma nova situação mais apelativa, implica a existência de uma estratégia definida e concretizável e de uma liderança forte para controlo do rumo e do ritmo dessa mudança. Só desta forma será possível, alcançar o sucesso da organização.

Uma reação demasiado impulsiva gerará resultados desproporcionais que poderão colocar em causa uma base de apoio sólida que permita a consolidação de cada evolução. A mudança deve ser concretizada progressivamente mas de forma consequente. É pois delicado o equilíbrio entre o ritmo da vontade impulsionadora de mudar, a capacidade de consolidar as medidas definidas e a necessidade de continuar a promover alterações até atingir o tão desejado resultado.

O processo de mudança tem três pilares de sustentação: a estrutura da organização, a tecnologia e as pessoas.

Para além da delimitação de estratégia e do controlo de custos, há que saber prever e lidar com a resistência à mudança das pessoas envolvidas. Quer seja por hábito, pela segurança, por fatores económicos, medo do desconhecido, certo é que a resistência à mudança é um facto a considerar – e não de menor importância – porquanto pode implicar o sucesso ou o insucesso da tal visão de futuro desejada.
Paralelamente à resistência individual as organizações debatem-se também com a resistência organizacional – esta menos abordada. São seis as causas principais – segundo Pedro, Paulo, e Joaquim, 2013 – que podemos apontar:
– Estrutural – cada organização tem mecanismos próprios que garantem a sua estabilidade, procedimentos e prazos de atuação que “têm funcionado” e que se criaram hábito;
– De âmbito – se for muito restrito pode ficar “perdido” no meio do funcionamento da organização, limitando-se o efeito potenciador da mudança;
– Grupal – a disponibilidade individual é muitas vezes limitada pela resistência do grupo;
– Know-how – estes conhecimentos podem estar obsoletos ou tornar-se redundantes e como tal dispensáveis, o que gera muitas vezes resistência face a novos métodos de trabalho;
– Estrutura de poder – a repartição ou realocação de funções ou responsabilidades;
– Alocação de recursos – os sectores afetados pela redução de recursos terão mais resistência, contrariamente aqueles que pro serem prioridade na implementação da estratégia de mudança serão privilegiados.
Para ultrapassar estes obstáculos e conseguir alcançar a tão desejada mudança, é necessário gerir o processo e ter sempre em consideração – na perspetiva dos mesmos autores (Pedro, Paulo, e Joaquim, 2013) -, pelo menos, cinco fatores:
– Comunicação interna explicando o sentido e a lógica da mudança;
– Participação de facto de todos as pessoas, envolvendo no processo e sempre que possível nas decisões:
– Facilitação e apoio no reajustamento por parte dos colaboradores, uma vez que cada pessoa tem o seu timing para interiorizar a nova realidade;
– Negociar, se necessário com os indivíduos mais renitentes, as condições de mudança,
– E por último, a “coação”, em último recurso claro, porquanto implica exigir um determinado comportamento no âmbito do poder de direção subjacente às funções de liderança. Apesar de ter como ponto negativo o facto de gerar o desacreditar nas medidas implementadas e do objetivo a atingir, certo é que muitas vezes surge como a única alternativa para alinhar a equipa e faze-la rumar no mesmo sentido.

Face ao exposto, se está perante uma fase de mudança, defina o seu plano de ação para a mesma, objetivamente, certifique-se que tem definidos os objetivos, as tarefas necessárias para os atingir, as responsabilidades, os timings e o envolvimento de toda a equipa, e depois, execute esse plano! Controle, reajuste a trajetória, mas prossiga, com o objetivo de atingir aquela visão futura que almeja.

Referência: Pedro, C., Paulo, G., Joaquim, R., 2013. “Humanator XXI Recursos Humanos e Sucesso Empresarial”. Alfragide: Publicações Dom Quixote

Rita Baptista, Partner, HR Consultant
ritabaptista@humangext.com

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