Avaliação de Desempenho

Actualmente os principais recursos competitivos das organizações são as pessoas. Assim a avaliação do desempenho profissional torna-se um dos problemas mais críticos com os quais a gestão tem de lidar (Caetano, 2008). A avaliação de desempenho faz-se sempre, mesmo que não esteja instituída formalmente, já que enquanto seres humanos que interagem estamos sempre a avaliar os outros (Maurício, 2002). A avaliação do outro é uma necessidade humana universal. Deste modo, o desafio da gestão não está em avaliar, mas está nas consequências práticas da avaliação para a organização (Caetano, 2008).

A avaliação de desempenho destaca-se dado o seu impacto na produtividade, quer de modo directo, enquanto controlo do desempenho, quer indirectamente, dadas as suas relações com outros sub-sistemas de GRH – os sub-sistemas de agregação de pessoas (recrutamento e selecção), de desenvolvimento profissional, e de Retribuição/benefício (Caetano, 2008; Fernandes & Caetano, 2007).

Assim a avaliação de desempenho pode ser entendida como uma ferramenta da gestão e um processo de interacção social (Maurício, 2002), não sendo “um fim em si mesmo, mas um instrumento ou uma ferramenta com elevado potencial, para melhorar o desempenho dos recursos humanos” (p.21), devendo ser efectuada de modo integrado no âmbito da estratégia definida ao nível da gestão de RH.

Pretende-se avaliar o desempenho, mas o que se entende por desempenho nas organizações nem sempre é evidente. Motowidle (cit. por Maurício, 2002) entende que o desempenho pode ser definido como “o contributo da pessoa, num determinado período de tempo, que cria valor para a organização.” (p.30). Deste modo, pode compor-se por três dimensões – “saber”; “saber-fazer”; e “querer-fazer”, referindo-se, respectivamente aos conhecimentos, aplicação desses conhecimentos no desempenho da tarefa, e atitude (Maurício, 2002).

A avaliação de desempenho como processo formal e sistemático teve origem no século XX, a par do modelo científico da gestão. No nosso país surgiu na segunda metade desse século no sector público e privado “e procura-se que a avaliação de desempenho exprima, o mais exacto que é possível, o desempenho dos indivíduos (Maurício, 2002, p.31). Este processo nas organizações actuais tem essencialmente a função de suporte às funções administrativas e a função desenvolvimentista, variando o seu peso relativo consoante a cultura da organização (Maurício, 2002).

Contudo, apesar da sua importância tem sido um processo desprezado e mal orientado em muitas organizações (Gus, 2005), sendo que a sua implementação de modo efectivo e consequente implica chocar com a cultura instituída (Maurício, 2002). As características básicas que um sistema de avaliação de desempenho deve possuir são: continuidade, periodicidade, flexibilidade e individualidade.

Os instrumentos que auxiliam o processo de avaliação de desempenho dependem dos objectivos pretendidos com essa avaliação. Se o foco é a manutenção e desenvolvimento da organização, os instrumentos privilegiados são aqueles que se centram nos comportamentos e nos resultados. Quando os objectivos enfatizam o desenvolvimento individual, a preferência recai sobre escalas de âncoras comportamentais. Quando os objectivos visam apenas a gestão de remunerações, os instrumentos “tem como base a essência do trabalho ou a comparação entre aqueles sobre os quais incide a avaliação” (Maurício, 2002, p.40). Por outro lado, a avaliação pode ter várias fontes: o chefe imediato, o avaliado, os colegas, os subordinados (Fernandes & Caetano, 2007).

Como vimos, uma das grandes mais-valias da avaliação de desempenho será a de promover o desenvolvimento, ou seja, promover a mudança não circunstancial de um estado menos desejável para um estado mais desejável, libertar de contextos/ envolvimentos restritivos. Assim é pertinente compreender o que é que restringe a pessoa de se desenvolver. E a avaliação de desempenho, quando bem conduzida, permite isso mesmo.

Marília Santo

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