Edição nº 15 Humangext Magazine

Neste Observatório, decidimos abordar a forma como a evolução demográfica e geracional pode influenciar os sistemas de remunerações e compensações em vigor nas organizações.

Provavelmente já ouviu ou viu a expressão “geração Y” ou “millennials”, que visa caracterizar o grupo de jovens nascidos entre 1980 e 2000. Estes são os jovens que ingressaram há pouco na sua organização ou que irão agora ingressar, e que irão, gradualmente, começar a substituir a atual força de trabalho (a “geração X” e a geração “baby boomers”).  Segundo Inês Freitas, autora do estudo os “Millennials em Portugal”, estes jovens adtaptam-se muito rapidamente e integram o mundo digital facilmente no seu dia-a-dia. São “mais focados na experiência e menos no lado material”. Além disso, demonstram normalmente grande capacidade multitarefa, são imediatistas, e questionadores. A sua média de permanência na organização é de 8 anos.

Esta informação é relevante para as organizações aquando da definição dos sistemas salariais e de recompensas, já que, mais que uma obrigação legal, a definição da estrutura salarial, é uma oportunidade de incentivar os seus colaboradores. Contudo, pensar a evolução da política salarial e de incentivos, apenas sob a ótica dos Millennials, é muito redutor. O forte envelhecimento da população,  constitui um dos aspetos mais marcantes da evolução demográfica atual, situação que, consequentemente, afeta o trabalho e as organizações. Além disso, a maioria da população ativa é ainda constituida pela “geração X”  e pelos “baby boomers”.

A “geração X”, corresponde aos funcionários entre os 37 e os 56 anos. São pessoas práticas, empreendedoras e independentes, e simultaneamente, respeitam autoridades e hierarquias. O tempo médio de permanência no mesmo emprego varia entre 10 a 15 anos.

A geração “baby boomers”, correponde aos funcionários a partir dos 56 anos e até à idade da reforma. É a geração do pós-guerra, pelo que, os seus principais valores são a estabilidade, e normalmente preferem ser reconhecidas pela sua experiência, em detrimento da criatividade.

Do ponto de vista da estrutura salarial, a mesma foi evoluindo nas organizações de acordo com 3 grandes fases: 1) tradicional; 2) baseado em competências; e 3) modernização do sistema tradicional:

1)       Sistema tradicional

O pagamento tem por base funções padronizadas e invariáveis se baseia nas funções, sendo, desta forma adequado em funções padronizadas e invariáveis, resultando por isso numa remuneração fixa, não prevendo distinções de desempenho – muito em consonância com um modelo taylorista, e acompanhou a entrada da geração “baby boomers” no mercado de trabalho.
2)       Sistema baseado em competências
Começou a ser utilizado nos anos 80 – ou seja, antes da entrada da “geração Y” no mercado de trabalho. Valoriza mais o indivíduo e as suas características, do que a função desempenhada. A remuneração relaciona-se com o uso e desenvolvimento das competências. Defende que o desenvolvimento proporciona o crescimento do funcionário e da organização, com vantagens ao nível de: flexibilidade, adaptabilidade, visão sistémica, inovação e comprometimento, reduzindo a rotatividade e o absentismo. Tem pouca revelância na definição da componente fixa do salário, mas assume um papel muito relevante noutro tipo de recompensas, normalmente variáveis.
3)       Modernização do sistema tradicional

Sabendo das dificuldades de utilizar apenas o sistema tradicional, ou apenas o sistema por competências, nesta fase, tenta-se conciliar o melhor de cada uma das abordagens: ou seja, manter a objetividade da estrutura salarial, assente na lógica das funções, mas assegurando também uma gestão individual e equitativa ao contemplar a gestão por objetivos e a avaliação de desempenho do trabalhador.

As organizações são confrontadas com as diferentes realidades e os diferentes mind-sets que constituem os seus recursos humanos, e nem sempre os sistemas organizacionais utilizados acompanham a evolução geracional, ou a diversidade existente em cada organização. Provavelmente, pela sua natureza, a geração Y será a maior adepta de um sistema por competências. No entanto, parece-nos consensual – como disse e muito bem – o nosso convidado da edição anterior, o Prof. Dr. César das Neves, que “as pessoas estão mesmo à procura de uma carreira que seja realizante e duma atitude que seja emotiva para a sua própria existência”. Assim, a organização, deve ajustar, o melhor possível, as suas práticas salariais, às ideossincrasias das pessoas que consigo colaboram. Conheça bem as pessoas que trabalham consigo, os seus ideais enquanto geração e enquanto indivíduos, as suas âncoras de carreira, e ajuste os sistemas de incentivos em conformidade, para que possa maximizar os resultados, reter e atrair talentos na sua organização.

Sugestões:

  • Reveja as n/ 2 últimas edições da HG Magazine: n.º 13 (Observatório, Destaque e Polémica) e n.º 14 (Observatório e Perfil RH).
  • “Workforce 2020 study” – Oxford Economics
  • “Generations” de William Strauss e Neil Howe
  • “Os millennials em Portugal: Estudo exploratório a partir de um coorte etário sobre engagement consumidor-marca”. Dissertação de mestrado de Inês Freitas.

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