Já falámos nesta coluna sobre as recompensas extrínsecas, externas ao sujeito, e cuja iniciativa tem que partir claramente da Gestão. Quando nos debruçamos sobre as recompensas intrínsecas, essas são ainda mais subjetivas e diretamente ligadas às necessidades individuais dos colaboradores.
Olhando para este tipo de recompensas temos que olhar para o indivíduo e perceber em que medida o mesmo olha para a sua atividade profissional: uma responsabilidade, um meio para atingir um fim, uma oportunidade de crescimento profissional ou até mesmo como uma porta para o seu desenvolvimento pessoal.
Isto porque, concretizando, a alguém que vê a sua atividade profissional como um mero meio de ter um ordenado ao final do mês, de pouco vale qualquer investimento que não resulte necessariamente num acréscimo financeiro. Por outro lado, a quem tem uma noção de carreira e progressão individual, não podem faltar oportunidades de evolução na empresa, que não estão necessariamente relacionadas com um aumento na sua retribuição.
Nas recompensas intrínsecas temos que destacar que no topo do pódio está necessariamente o reconhecimento, seja este por parte do superior hierárquico, da sua equipa, dos seus clientes,… Este reconhecimento pode fazer-se por diversas formas, incluindo a progressão na empresa, mas não pode deixar de ser expresso, seja em privado ou em público (consoante o perfil da pessoa em causa). Porque um reconhecimento que não seja efetivo, que não seja concreto, que não seja assumido, deixa espaço para dúvidas e resulta numa má comunicação por princípio.
Para além do reconhecimento, existem outras recompensas intrínsecas, que pode e deve considerar na altura de recompensar um colaborador:

a) Autonomia
Quem valoriza o seu emprego como forma de evolução profissional, sente um especial reforço positivo quando lhe é dada capacidade de decisão e mais responsabilidades. Tal traduz-se necessariamente em novos objetivos. Quem tem um trabalho orientado para os mesmos valoriza especialmente o trabalho como um desafio. Assim, ser-lhe dado poder de decisão e de orientação do trabalho, proporcional à sua capacidade e ao nível de confiança conquistada, pode ser uma enorme aposta para a empresa, potencia o capital humano e faz com que o trabalhador se sinta especialmente valorizado.

b) Programa de Carreira
Mantendo a mesma linha, a noção de que existe um sistema interno que abre as possibilidades de crescimento é um estímulo não só à evolução pessoal como à competitividade entre colaboradores. Esse incentivo resulta em ganhos para todos. Se na sua organização tal estruturação não está a trazer os resultados esperados, deve repensar o seu sistema: o mesmo é atrativo para os colaboradores? Se não é… é quase preferível não ter.

c) Espaço para opinião
Ninguém conhece melhor os pontos fortes e fracos da sua empresa do que a sua própria equipa. Nenhum auditor ou inspetor consegue detetar tantas não conformidades na organização, gestão, organização do trabalho e execução do mesmo, como as pessoas que estão todos os dias a observá-lo. E neste campo não vale “fingir” que se quer ouvir as opiniões: ou queremos e retiramos daí consequências, ou não queremos e de nada vale colocar uma caixa de sugestões na cantina (e depois nem ir ver se alguém lá colocou um papelinho).

Vamos ser realistas: abrir a possibilidade de dar opinião a todos, pode ser extremamente estimulante numa equipa de 10 pessoas em que todas se encontram, mais ou menos, ao mesmo nível da discussão. Já fazê-lo numa empresa com 50 pessoas, já nos parece um pouco impossível (embora existam mecanismos de tratamento destes dados globalmente, com resultados muito interessantes para a capacidade de decisão da gestão). Então, temos que selecionar, quem e quando queremos ouvir, mas sobretudo não esquecer o objetivo da conversa: promover a melhoria contínua da empresa, mas também recompensar os trabalhadores que se interessam, se envolvem, vestem a camisola e querem contribuir para essa mesma melhoria.
Não podíamos fechar este artigo sem fazer uma breve referência à nova geração de trabalhadores que integraram o mercado de trabalho, e que quer no que se refere às competências intrínsecas, quer extrínsecas, começam agora uma nova forma de estar no mercado e na vida. Esta geração, comummente designada por Geração Y, Geração do Milénio ou Geração da Internet, vai trazer novos desafios a todos nós, habituados aos paradigmas que caraterizaram a Gestão de Recursos Humanos desde sempre. Sobre esse novo desafio iremos debruçar-nos mais tarde, num artigo específico sobre o assunto.

Susana Santos – COO e Partner